ชาญชัย จารุวัสตร์

คุณชาญชัยหรือ อาจารย์ชาญชัย จารุวัตร์ เป็นที่รู้จักและเป็นผู้ได้รับการยกย่องจากวงการบริหารจัดการธุรกิจ และเป็นที่เคารพรักของบรรดาลูกศิษย์ที่ผ่านหลักสูตร DCP ของสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD)

ผมรู้จักชื่อท่านเมื่อหลาย 10 ปีก่อน สมัยท่านยังเป็นหัวเรือใหญ่อยู่ที่บริษัท IBM ประเทศไทย ตอนนั้นไม่มีโอกาสได้พบหน้าท่าน แต่ก็อดชื่นชมในใจว่าบุคคลคนนี้น่าจะเก่งทั้งบริหารและเทคโนโลยี มิฉะนั้นคงไม่สามารถมานำทีมบริษัทคอมพิวเตอร์ยักษ์ใหญ่ได้ และคิดว่าวันหนึ่งคงได้มีโอกาสขอความรู้จากท่านบ้าง มาพบหน้าท่านอีกครั้งสมัยท่านมาให้คำปรึกษากับคณะกรรมการบริษัททีโอทีจำกัด (มหาชน) แต่ก็ยังไม่มีโอกาสคุย กัน มามีโอกาสได้สนทนาและเรียนรู้ประสบการณ์จริงๆ เมื่อเข้ามาเรียนกับท่านในหลักสูตร DCP ของสถาบัน IOD ในปีพ.ศ.2552

เท่าที่รู้จัก อาจารย์ชาญชัย แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นที่ต้องการเห็นบริษัทคนไทยมีความสามารถในการแข่งขันและเติบโตอย่างยั่งยืน ท่านเน้นย้ำความสำคัญของคณะกรรมการบริษัทหรือบอร์ดว่า มีความสำคัญต่อความอยู่รอดของบริษัท ท่านยกตัวอย่างสาเหตุหลักที่บริษัทประสบความล้มเหลว เป็นเพราะบอร์ดไม่ได้ทำหน้าที่กรรมการตามหลัก Fiduciary Duties ว่าต้องทำหน้าที่ในการสร้างผลประโยชน์ตอบแทนที่ดีที่สุดให้แก่ผู้ถือหุ้น ด้วยความรอบครอบระมัดระวังที่วิญญูชนพึงกระทำ (Duty of Care) ทำหน้าที่ด้วยความซื่อสัตย์สุจริต เพื่อรักษาผลประโยชน์ผู้ถือหุ้น (Duty of Loyalty) ปฏิบัติตามกฎหมาย วัตถุประสงค์ ข้อบังคับ และมติของผู้ถือหุ้น (Duty of Obedience) และ เปิดเผยข้อมูลต่อผู้ถือหุ้นอย่างครบถ้วน และโปร่งใส (Duty of Disclosure)

คำว่าปลาเน่าเริ่มที่หัว หรือ “The fish rots from the head.” คำกล่าวของ Bod Garratt ที่อาจารย์มักพูดถึงเสมอ เพื่อให้พวกเราตระหนักว่าบอร์ดนอกจากมีหน้าที่กำกับดูแลให้บริษัทมีผลการดำเนินการที่ดีแล้ว บริษัทจะรอดหรือล่มสลายอยู่ที่บทบาทและหน้าที่ของบอร์ด ดังนั้นทุกครั้งที่บอร์ดต้องตัดสินใจ จะต้องคำนึงถึงหน้าที่กรรมการตามหลัก Fiduciary Duties ทุกครั้งไป

หากเราสามารถลอกเลียนแบบในสิ่งที่อาจารย์ ชอบ มุ่งมั่น เชื่อ คิด และ ทำ แล้ว ผมเชื่อว่าบริษัทไทยจะเติบโตอย่างยั่นยืน สามารถแข่งขันได้ทั้งในระดับภูมิภาคและในระดับโลก

Management is necessary but not sufficient

The output of management is decisions. The output of good management is the right decisions; conversely, of course, bad management results in the wrong decisions – and these can be very costly.
However, right decision sometimes is no guarantee of success. There are three reasons:

1. Capability. A decision will not deliver if it does not reflect the capabilities or the core competency of the companies – indeed, it is impractical if it does not do so. These are criteria that should have been part of the initial decision-making process.

2. Commitment. A decision will not deliver if, once taken, it is then evaluated through yet more analysis to the point of paralysis. Better to say, ‘OK, decision made, let’s do it.’

3. Engagement. A decision will not deliver if it does not engage the people who must implement the decision. The understanding and conviction, upon the decision was made, must be communicated to the people who are implement that decision. This is one of the most common problems where decision-making is concerned: many brilliant strategies reports gather dust in filing cabinets; many well-meaning initiatives fail to deliver, because they engage only a small proportion of those needed to implement them.

It is clear, therefore, that while good management is necessary, on its own it is not sufficient to guarantee good performance.

Source: Mark Thomas with Gary Miles and Peter Fisk, The Complete CEO: the Executive’s Guide to Consistent Peak Performance, Capstone Publishing Limited (a Wiley Company), 2006